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Cómo Promocionar, Activar e Implementar la Innovación

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Cómo Promocionar, Activar e Implementar la Innovación


En un mercado en el que la competencia crece al mismo ritmo exponencial que la technología, las empresas buscan desesperadamente la manera de sistematizar la innovación, minimizando el riesgo y maximizando el retorno en sus departamentos de I+D, con ell objetivo de asegurar el futuro de su negocio.

En 1930, Karl Jansky, un joven ingeniero de Bell Labs, creó una antena móvil con el objetivo de estudiar el ruido atmosférico. Con el tiempo, observó que recibía un ruido constante desde la Vía Láctea, y es así como comenzó, sin saberlo, el campo de la radio-astronomía. ¿Nos encontramos ante un descubrimiento, un invento, o una innovación? Veremos que las diferencias son relevantes.


Un descubrimiento ya ocurría antes de ser descubierto y una vez esto ocurre  no es necesariamente relevante como negocio. En sí mismo, no es por tanto ni una invención ni una innovación. Es “únicamente” una observación sólidamente fundamentada. 


También se habla con frecuencia de invención. Una invención se apoya en ocasiones en un descubrimiento, aunque no necesariamente es así, y de por sí tampoco tiene que resultar una innovación de una invención. En general, una invención es un desarrollo novedoso, típicamente de corte ingenieril y con frecuencia apoyándose en un descubrimiento. 


Innovación, sin embargo, implica producir o crear un servicio, salir al mercado, hacer, negocio y generar un retorno. Si los descubrimientos o las invenciones han podido ser alguna vez un ejercicio individual, es muy improbable que una innovación no sea el producto de un equipo multidisciplinar.


Hoy en día, sin embargo, las innovaciones —particularmente las más disruptivas— tienen menos que ver con los descubrimientos o las invenciones, y más con la integración de distintos elementos en plataformas con una experiencia de usuario excepcional. Si en el pasado —y quizás todavía en demasiados sitios— la innovación ha estado centrada en el producto (tecnología, precio, etc.), está resultando cada vez más relevante pensar en términos de servicio, ecosistema y modelos de negocio.


El Mito de la Idea


No es poco común que algún amigo nos comente —en los tiempos que corren tan sólo después de haber firmado un NDA— que ha tenido una idea revolucionaria con la que hacerse millonario si tan solo un 1% de la población usase su producto o servicio. 


La realidad es que las ideas tienen muy poco valor, en el sentido de que es fácil generar muchas y es normal que varias personas estén pensando o trabajando, sin saberlo, en la misma idea. Lo verdaderamente difícil es la ejecución: ponerla en marcha y encontrar un modelo sostenible de financiación y crecimiento.


También es conveniente recordar que la calidad de las ideas es mucho más relevante que la cantidad. Xerox PARC o Bell Labs, responsables desde el siglo pasado de buena parte de los habilitadores, tecnologías y visiones que conforman el mundo en que vivimos, compartían una aproximación bastante laxa y sencilla para innovar:

- Tener en plantilla a los mejores investigadores
- Darles el espacio, tiempo y medio para pensar, explorar y prototipar con libertad


Si bien es cierto que son los valores de los gigantes, en cuyos hombros aún caminamos, no lo es menos que ambos perecieron sin haber capitalizado de acuerdo a todo su potencial, por varias razones frecuentemente ajenas a la propia naturaleza de la organización.


Al contrario, hoy en día es mucho más popular una aproximación en la que prima la cantidad por encima de la calidad, bajando al máximo el umbral de acceso a un escenario extremadamente darwinista. Es lo que observamos en Silicon Valley y lo que con tanto afán se empeñan en replicar las corporaciones para esquivar su Dilema particular.


Es por tanto una aproximación que pone menos énfasis en la creatividad y las ideas basadas en un conocimiento profundo del domino de actuación, en beneficio del rigor metodológico y la medición para evaluar el éxito.


Aunque no tiene sentido trazar una línea divisoria, a modo de ejemplo parece que Apple o Google se inclinan quizás por el primer modelo de innovación y Airbnb o Uber provienen del segundo modelo.


Promoción


A la hora de promocionar la innovación es fundamental entender qué tipo se quiere promocionar, tanto en términos de “ingredientes” (modelo de negocio, producto, servicio, ecosistema, etc) como de alcance o riesgo: incremental o disruptiva.


En cualquier caso, cualquier ejercicio de promoción de la innovación comienza por un cambio cultural que tiene que ver con la actitud del personal y de la organización.


A nivel individual, es necesario empezar por entrenar un músculo mental que permite observar el mundo con más extrañamiento y empatía, y a su vez estar siempre abierto y dispuesto a experimentar proactivamente.


Desde el punto de vista cultural de la organización, hay que comenzar con la tolerancia ante el fracaso, premiando no sólo los buenos resultados sino el aprendizaje para la mejora, controlando el cortoplacismo. No son desconocidos los casos en que grandes innovaciones se han llevado a cabo por empleados a escondidas, en contra de la recomendación o incluso las amenazas de la corporación, como puede ser el caso de copiadora láser de Xerox.


Activación


Con unas directrices y unos objetivos de innovación claros, y unos criterios de éxito elaborados, es necesario no sólo establecer los medios para llevar el proceso a cabo, sino comunicarlos e involucrar activamente al personal.


Es fundamental establecer espacios, físicos y temporales, en los que desarrollar una actividad de investigación y de reflexión que permita trabajar buenos retos y apalancarse en ideas de profundo calado. No menos importante es facilitar, en esos espacios, los intercambios multidisciplinares, estructurados o no. 


Más allá de la investigación y la reflexión, también debe existir el espacio y el tiempo para probar y prototipar, y entenderlo como una inversión en aprendizaje, evitando la tentación de evaluarlo contra objetivos cortoplacistas, particularmente económicos. Es fácil dejarse llevar por los titulares del éxito de un día para otro, pero normalmente detrás de todos ellos hay muchos años de trabajo, iteración y pivotaje.


Tanto individuos como equipos deben tener también muy claro cuáles son los objetivos, cómo se van a evaluar y qué les va a ocurrir tanto si tienen éxito como si fracasan. ¿Cuáles serán los incentivos y las penalizaciones? ¿Saben por dónde empezar, con qué recursos cuentan internamente y con cuáles necesitan colaboradores?


Finalmente, es importante trabajar la resiliencia ante la adversidad, no sólo como paciencia corporativa, sino como actitud en cada individuo.


Implementación


Desde el punto de vista más táctico, la estructura organizativa y física debe reflejar el escenario expuesto anteriormente, de manera que la maquinaria interna esté lista para funcionar.


Es necesario mirar fuera de las fronteras corporativas, pues a menudo los gérmenes de innovaciones disruptivas aparecen en los lugares más insospechados o con menos medios. Es fundamental establecer enlaces externos con otras empresas, colectivos, instituciones, clientes y el público en general.


En las grandes corporaciones hay cierta tendencia a invertir fuertemente en momentos puntuales en los que se considera que el espacio de innovación es estratégico. Sin embargo, más recursos, económicos o de otra índole, frecuentemente no se corresponden con mejores resultados. 


Al contrario, un mantra debe ser preguntarse constantemente cuál es la manera menos costosa de aprender, validando o negando hipótesis. Afortunadamente, nunca ha sido más accesible tener a disposición el acceso a la información, ya sea de primera o segunda mano, o al talento que complemente el impulso innovador.








 

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